Che cos’è un’impresa di famiglia?
Un’azienda in cui c’è un imprenditore e uno o più familiari coinvolti all’interno di essa ma anche un imprenditore che ha una sua famiglia e quindi un interesse familiare di qualunque tipo;  le sue scelte strategiche saranno costantemente condizionate da eventi esterni all’impresa.

L’impresa di famiglia va considerata nel senso più ampio del termine come una persona giuridica complessa in cui sono coinvolti più individui che gravitano intorno all’imprenditore.
Spesso nelle PMI l’imprenditore è un “Ranger Solitario”: l’unico che prende le decisioni, l’unico che gestisce l’azienda, l’unico che ha la responsabilità del suo andamento. Il Ranger Solitario è colui che non vuole mai mollare, pertanto è un imprenditore che non pianifica la sua uscita dall’azienda e non si pone il problema della valorizzazione dei manager che facciano più o meno parte della famiglia.

Quando nasce il conflitto familiare e come gestirlo

Nella fase del passaggio generazionale spesso vengono alla luce quei conflitti interni rimasti sopiti per lungo tempo per il quieto vivere ma, quando l’imprenditore si appresta a lasciare l’azienda, ecco che anche chi ha sempre lavorato nell’ombra pretende giustamente il riconoscimento di un ruolo che non gli è mai stato accordato.
Nella seconda generazione poi si trovano nuovi nuclei familiari che fanno nascere ulteriori conflitti perché ognuno tende a proteggere il proprio ambito.

Da questo grafico si può evincere come all’interno di un passaggio generazionale vengano coinvolte diverse sfere: l’attenzione al patrimonio, le scelte strategiche aziendali e le esigenze familiari. Ognuna di queste dimensioni ha un suo percorso e non è mai statica ma evolve nel tempo, per cui il mantenimento dell’equilibrio tra questi ambiti deve essere costantemente gestito.

Il passaggio generazionale non è solo un processo interno dell’azienda ma una fase che coinvolge tutti i componenti della famiglia e tutte le persone direttamente o indirettamente coinvolte, dipendenti e collaboratori compresi.
Dare il giusto supporto a ognuno è quanto mai fondamentale al fine di mantenere un equilibrio interno e non degenerare nel collasso aziendale, la cui attività nel frattempo deve continuare a progredire a corretto regime.
Oltre ai professionisti che lavorano regolarmente a fianco dell’imprenditore, come commercialisti, avvocati e notai, la figura del mediatore familiare aiuta a sciogliere i nodi organizzativi ed emotivi per arrivare alla soluzione del conflitto che riguarda: la corretta definizione dell’asse ereditario, la ripartizione delle quote e il riconoscimento dei contributi non valorizzati.
Gli incontri avvengono in genere attraverso riunioni di gruppo ma anche colloqui individuali al fine di chiarire le aspettative e mettere a fuoco i problemi sottostanti al conflitto familiare.

Definire i nuovi ruoli e attivare i passaggi di consegna

Il passaggio generazionale non riguarda solo la discendenza da padre in figlio ma più in generale le deleghe e i nuovi ruoli che devono essere assegnati ai nuovi manager. Se tutto è sempre girato intorno all’imprenditore ma non c’è una vera e propria struttura organizzativa ma solo degli operativi che eseguono, l’azienda rischia di morire con l’imprenditore.
Non solo è difficile per lui decidere di mollare e imparare a delegare, allo stesso modo sarà difficile anche per coloro che dovrebbero assumersi delle nuove responsabilità riuscire a farlo quando non sono mai stati abituati ad assumersi la responsabilità delle decisioni .
Quando entra in azienda un manager preparato che sa esattamente come muoversi ma si scontra con l’imprenditore in quanto nasce un conflitto di conoscenza, generazione e cultura, spesso il primo viene buttato fuori se il conflitto non viene correttamente gestito.

Gestire la formazione, la crescita e le competenze

Nel momento in cui sarà nominato il nuovo manager, per prima cosa sarà necessario fare un check up della situazione al fine di mettere in evidenza le capacità, le competenze e le necessità di sviluppo professionali. Bisognerà individuare quindi la formazione specifica di cui avrà bisogno al fine di poter assumere la guida dell’azienda con consapevolezza. Il suo back ground e il suo approccio sarà verosimilmente molto diversi da chi l’ha preceduto anche solo per la distanza generazionale fra i due.

Il nuovo imprenditore in genere inoltre non ha mai avuto esperienza nella gestione delle persone avendo, fino a quel momento, sempre occupato ruoli tecnici. Prioritario diventa quindi anche riuscire a farlo accettare, all’interno dell’azienda, nel suo nuovo ruolo dirigenziale attorno a cui si deve stringere una squadra di manager e collaboratori con cui condividere il nuovo percorso. Fare squadra diventa un fattore essenziale.

Accompagnare la nuova classe dirigente a insidiarsi alla direzione dell’azienda portando innovazione ma anche valorizzando tutto quanto è stato fatto, è di fondamentale importanza. Introdurre un approccio più manageriale con una logica che non vada a disfare tutto quanto è stato realizzato  sta alla base di una corretta gestione del passaggio generazionale in azienda.

Il 60%  delle aziende che passano alla seconda generazione spesso falliscono perché le persone non condividono gli obiettivi e il nuovo imprenditore, volendo apportare innovazione e una sua personale impronta manageriale vuole disfare tutto quanto è stato portato avanti fino a quel momento.

La capacità del nuovo imprenditore starà nel riuscire a mantenere il giusto equilibrio tra disintegrazione interna e integrazione esterna. Come creo il consenso? Come gestisco le persone? Come organizzo le riunioni? Lo sforzo verso l’interno deve essere tale per cui il nuovo manager riesce a far muovere il Team verso l’esterno.

La pianificazione del passaggio generazionale come asset strategico all’interno dell’azienda

Farsi trovare impreparati di fronte a questa scadenza che necessariamente ad un certo punto arriverà non è quindi strategico per il successo dell’azienda. 

La pianificazione deve essere messa in atto come processo di medio e lungo periodo al fine di calendarizzare i passaggi di consegna, i nuovi asset societari, i nuovi ruoli, la formazione e la nuova organizzazione interna.

È una fase molto delicata della vita aziendale che ne può decretare la crescita e il successo oppure il declino e la morte.

 

Bettina Di Nardo – Partner Conver-go
Consulente direzionale e Mediatrice Familiare